注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

陆新之的博客

生意、商业、企业、房地产、金融

 
 
 

日志

 
 
关于我

陆新之,商业观察家,亨通堂文化传播机构的创办人之一。他长期致力于研究中国商业环境转变和解读企业案例。他最新一本书是《有钱好好用》。 他曾历任《三联生活周刊》主笔,《经济观察报》财经主笔,新版《中国房地产报》核心采编成员,综合性时政周刊《新世纪》主编。出版有《王石管理日志》、《王石是怎样炼成的》、《巨商是怎样练成的》、《总裁论道》、《解读郎咸平》和《理解今日中国的财经文本》等书。

网易考拉推荐

专访亨通堂创办人商业观察家陆新之  

2009-08-07 00:27:04|  分类: 企业案例 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。——题记价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长

 

,王石的秘诀在哪里?陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。

——题记

陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。——题记价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长

 

,王石的秘诀在哪里?陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?
 
,王石的秘诀在哪里?陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影
陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。
至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。
 
响?陆新之:长期以来,中国企业家的形象是模糊不清的。要么是勤勤恳恳、不眠不休、累死方休的,要么就是发财、修祖坟、办移民的。像王石这样发展户外健康运动的企业家,并不多见。所以,他的这种运动爱好给他和他的公司塑造了一种很与众不同的鲜明形象。当然,现在王石已经不满足于大家把他定位于一个登山爱好者,他开始关注环保、新能源、公益等方面。开始寻找一种新的自我定位。同样这也会给万科带来相应的积极影响。价值中国:企业家的个人品牌和企业品牌之间有怎样的联系?如果有一天王石离开万科,是否会严重削弱万科品牌的影响力?陆新之:这也是我一直关注并思考的问题。在万科与王石之间有一个很特别的现象。因为一度王石的个人品牌大于万科的企业品牌。在很长一段时间里,王石的个人品牌在给万科这个企业品牌贴补,为企业品牌增值!在万科发展的规模越来越大之后,企业品牌和个人品牌开始逐渐分解。万科在不断追求集团化、专业化,而王石在追求一种自我的个性化。两者的区分开始愈加明显。我个人认为,王石如果离开万科,对万科的企业品牌一定会有影响。但这个影响会有多大,还要看在他离开时处于一个什么样的环境。如果还是一个平庸的缺乏英雄的时代,还是王石登高一呼,大家还很敬仰的时候,那王石的离开对企业的负面影响就会比较大;而如果是在一个英雄辈出,天下英雄熙熙攘攘的时候,这种离开的影响就会小一些。  「记者:高士佳」  2009-8-6 
价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。——题记价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?
 
陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。
相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。
另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。
 
 
价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长,王石的秘诀在哪里?
 
,王石的秘诀在哪里?陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。
同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。
    团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。
 
 
,王石的秘诀在哪里?陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影
价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?
陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。——题记价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。
但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。
,王石的秘诀在哪里?陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影 
 
价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?
 
陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。——题记价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。
万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。
 
 
价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。——题记价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影响?
 
陆新之:长期以来,中国企业家的形象是模糊不清的。要么是勤勤恳恳、不眠不休、累死方休的,要么就是发财、修祖坟、办移民的。像王石这样发展户外健康运动的企业家,并不多见。所以,他的这种运动爱好给他和他的公司塑造了一种很与众不同的鲜明形象。
   当然,现在王石已经不满足于大家把他定位于一个登山爱好者,他开始关注环保、新能源、公益等方面。开始寻找一种新的自我定位。同样这也会给万科带来相应的积极影响。
陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。——题记价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长
 
 
响?陆新之:长期以来,中国企业家的形象是模糊不清的。要么是勤勤恳恳、不眠不休、累死方休的,要么就是发财、修祖坟、办移民的。像王石这样发展户外健康运动的企业家,并不多见。所以,他的这种运动爱好给他和他的公司塑造了一种很与众不同的鲜明形象。当然,现在王石已经不满足于大家把他定位于一个登山爱好者,他开始关注环保、新能源、公益等方面。开始寻找一种新的自我定位。同样这也会给万科带来相应的积极影响。价值中国:企业家的个人品牌和企业品牌之间有怎样的联系?如果有一天王石离开万科,是否会严重削弱万科品牌的影响力?陆新之:这也是我一直关注并思考的问题。在万科与王石之间有一个很特别的现象。因为一度王石的个人品牌大于万科的企业品牌。在很长一段时间里,王石的个人品牌在给万科这个企业品牌贴补,为企业品牌增值!在万科发展的规模越来越大之后,企业品牌和个人品牌开始逐渐分解。万科在不断追求集团化、专业化,而王石在追求一种自我的个性化。两者的区分开始愈加明显。我个人认为,王石如果离开万科,对万科的企业品牌一定会有影响。但这个影响会有多大,还要看在他离开时处于一个什么样的环境。如果还是一个平庸的缺乏英雄的时代,还是王石登高一呼,大家还很敬仰的时候,那王石的离开对企业的负面影响就会比较大;而如果是在一个英雄辈出,天下英雄熙熙攘攘的时候,这种离开的影响就会小一些。  「记者:高士佳」  2009-8-6
价值中国:企业家的个人品牌和企业品牌之间有怎样的联系?如果有一天王石离开万科,是否会严重削弱万科品牌的影响力?
 
陆新之:这也是我一直关注并思考的问题。
在万科与王石之间有一个很特别的现象。因为一度王石的个人品牌大于万科的企业品牌。在很长一段时间里,王石的个人品牌在给万科这个企业品牌贴补,为企业品牌增值!
,王石的秘诀在哪里?陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影
在万科发展的规模越来越大之后,企业品牌和个人品牌开始逐渐分解。万科在不断追求集团化、专业化,而王石在追求一种自我的个性化。两者的区分开始愈加明显。
我个人认为,王石如果离开万科,对万科的企业品牌一定会有影响。但这个影响会有多大,还要看在他离开时处于一个什么样的环境。如果还是一个平庸的缺乏英雄的时代,还是王石登高一呼,大家还很敬仰的时候,那王石的离开对企业的负面影响就会比较大;而如果是在一个英雄辈出,天下英雄熙熙攘攘的时候,这种离开的影响就会小一些。

 

,王石的秘诀在哪里?陆新之:王石对于后续接班人其实是有培养的,不过他不是针对这个总经理的位置刻意培养某一个人。他一直在做的是发展整个后续管理团队,整个万科的第二代。王石在选才上很严格,从不任人唯亲,衡量的标准不是对他个人的远近或忠诚与否,而是从整体考量这个人的能力和发挥的作用。第二,王石培养人的方法比较有效率,能够把不同的人才放到合适的位置上,发挥他们最大的作用,给他们更多的机会。打个比方说,就是王石没有培养一个为了接他班的太子,而是培养了一批有能力的第二梯队。同时,王石建立了成熟的企业管理制度,强化公司的运营制度。让后续接班人有据可循,还配合建设有强大的企业文化,灌输同样的管理理念,一脉相承,在公司管理上就不会有巨大的波动。团队培养、制度保障,以及文化传承是今日万科依旧能保持高速增长的主要原因。价值中国:王石曾经说过,万科从不以高薪来吸引人才。那万科究竟是以何种魅力让众多人才汇聚于此,并保证公司长期健康成长的呢?陆新之:大公司是自然有他的魅力的。首先,一个企业达到一定的规模,打出自己的品牌,自然会吸引很多人才。很多知名的大企业,因为资源丰富,平台足够,所以同样吸引了很多人才。从这点说,这种魅力不是万科特有的!第二,万科有合理的人才运用机制,能够让来到万科的人才有用武之地。另外,万科对人才的尊重也是值得一提的。比如万科强调要先尊重员工,才能尊重其它,万科不提倡为公司牺牲个人利益等等,万科的管理人本主义气息浓厚。但这些方面都不需要神化。我个人认为,万科是一个整体得分比较高的企业,包括他的人才机制、管理机制、财务机制等。并不是哪一方面,比如人才方面有很独特的地方。价值中国:房地产业在中国是一个特殊的行业。即是国家重要的支柱性产业,同时又因其高价暴利为普通百姓所诟病。但万科却能赢得“最受尊敬的企业”称号,这其中有怎样的奥妙?陆新之:这是王石在经营过程中不断努力维护企业形象的结果。万科的企业形象有三次大规模的提升。一是由国有企业走向上市公司,这对于房地产行业来说,是开创了一条做大做强的路径,由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆;二是由芜杂的深圳公司走向专业的现代房产公司。实施“减法”战略,更专注专业,不但扩大了市场占有率,也提升了企业专业化形象,用标准忽而产品建立了消费者信心;三是王石由典型的企业家到非典型的大众偶像。王石个人形象的提升和影响力的扩大,也对其企业的推广起了很大作用。价值中国:王石算是一个明星企业家。除了其商场上的成功,还有其与其他企业家不同的特殊爱好,就是户外运动---登山。您觉得他的这项个人爱好对万科这个企业有怎样的影



  「记者:高士佳」
   陆新之:王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。——题记价值中国:您自1994年就开始关注万科,这本《王石管理日志》已经是你关于王石的第二本书了。万科这个企业在您眼中究竟有何与众不同?是这个企业的成长模式的独特,还是王石本人的魅力吸引您长时间的关注?陆新之:我从1993年开始做财经记者,1994年接触到证券市场与股份制管理等等,对现代企业管理的各方面信息都来自于万科公司这个活生生案例。对于我个人而言,财经知识的积累可以说是同万科一同成长的。因为了解得比较深,所以既能够也愿意从更深处发掘万科的魅力。至于说是万科这个企业,还是王石这个人更吸引我。在很长一段时间,万科与王石是不可分割的。万科这个企业管理的规范透明,它在企业制度的一系列领先的尝试,以及王石本人的特立独行都是吸引我长期研究关注的原因。价值中国:从最初的股份制改革,到不做老板做职业经理人,以及1999年的“退位”,做幕后的董事长。这一些列的举动都有一种超前且超然的意味。这些行为对今日万科成熟的管理体系形成有怎样深远的影响?王石独特的管理思想,和其对钱权的超然理解,为何能超越很多同时代的其他中国企业家?陆新之:王石所实行的一些管理方法,只是在时间上比其它企业家稍提前。实际上他的种种举措,包括做职业经理人、公司股份制改造、上市等等,都是很常规、很主流的西方企业管理方法。没有什么很特殊、很另类的地方。或者说,王石之所以可贵,是他真的认可这个管理系统,而且真正身体力行去做,没有那么投机和短视。相比之下,和王石同时代的其它草莽创业者,他们可能更多依靠的是自身的经验,取得成功具有一定的偶然性。而王石在年轻时就受过完整的经济学教育。80年代创业的时候,王石也是有意识有系统的学习西方先进管理思想,大量接收海外信息,对现代企业的治理有整体的深刻认识。因此在眼光和管理上更领先一些。另外,王石的价值观与其他人不同。其他人做企业的目的,可能是为了把自己做大,追求一种自我的提升。而王石从做企业的第一天起,他的目标就是要把企业做大,而非个人的财富积累。基于这个价值观,在后来的种种选择中就不会有更多不必要的干扰,而以纯粹的为企业长远发展眼光考量。价值中国:王石说他从不培养接班人,但其第二代管理者的选择却在众多企业家中遥遥领先。您觉得能做到顺利交接管理权,同时第二代管理团队还能依然保证公司稳步增长2009-8-6

  评论这张
 
阅读(528)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017